Модель выравнивания по цели

30.01.2012 10:04

Модель выравнивания по цели используется для оценки идей в контексте клиента и ценности для бизнеса. С точки зрения Agile, эта модель помогает в принятии решений, определении приоритета и фокусировки инвестиций на функциях или возможностях, которые имеют наибольшее значение для организации.

 

Описание

Модель выравнивания по цели используется для оценки деятельности, процессов, продуктов и возможностей в двух измерениях, а затем для рекомендации действий, которые следует предпринять для их улучшения на основе этих рейтингов. Первое измерение отображает, создает ли активность рыночную дифференциацию, второе измерение отображает степень критичности действия и влияние его на дальнейшее функционирование организации.

 

Следующая иллюстрация является примером модели выравнивания по цели.

 

Элементы

Дифференцирующий квадрант

Функции, продукты или услуги, которые служат для дифференциации организации на рынке и имеют решающее значение для функционирования компании, являются частью дифференцирующего квадранта. Это те вещи, в которые организация должна быть готова инвестировать, чтобы предложить что-то, отличное от предложений конкурентов. Деятельность по дифференциации является тем, что можно использовать для рекламы компании, тем, что создает препятствия для конкурентов, либо иным образом имеет важное стратегическое значение.

 

Паритетный квадрант

Вещи, которые критически важны, но рыночно не дифференцированы, попадают в паритетный квадрант. Это означает то, что обычно достаточно для работы наравне с другими компаниями в своей отрасли. Многие стандартные функции, такие как финансы, управление персоналом, начисление заработной платы, и другие попадают в этот квадрант для большинства организаций. Виды деятельности в этом квадранте важны, но они не будут предоставлять преимущество фирмы по отношению к конкурентам, так как передовой опыт, как правило, достаточно распространен.

 

Партнерский квадрант

Виды деятельности, которые могут иметь уникальную ценность для клиентов, но которые не являются критическими для функционирования организации, попадают в партнерский квадрант. Даже если эти мероприятия имеют важное значение для клиентов или других заинтересованных сторон, организация не должна исполнять их, чтобы выжить. Это означает, что организация вряд ли будет иметь ресурсы, чтобы преуспеть в этой деятельности (поскольку более критически важные операции, будут иметь приоритет), а партнер может выполнять их более эффективно.

 

Квадрант «Кому это вообще надо?»

Наконец, виды деятельности, которые не являются ни критически важными, ни помогают дифференцировать организацию на рынке, попадают в этот квадрант. Поскольку эти виды деятельности не добавляют ценности для потребителя, а организации могут функционировать без них, они являются первыми кандидатами на ликвидацию, а освободившиеся ресурсы направляются для поддержки более полезной работы.

 

Особенности использования

Модель выравнивания по цели предназначена для использования коммерческими организациями, которые сталкиваются с конкуренцией на рынке. Для государственных организаций и некоммерческих организаций может оказаться, что рыночная дифференциация не является существенным драйвером их решений.

 

Во-вторых, модель содержит указания о том, что нужно в сфере определения стратегии, но не дает никаких указаний на то, какие стратегии и решения могут быть правильными.

 

Преимущества

  • Одним из ключевых преимуществ этой модели является ее простота. Ей можно обучить спонсоров бизнеса и пользователей за несколько минут, чтобы они могли критически оценить идею сами, без привлечения к анализу бизнес-аналитика, чьи выводы затем могут быть оспорены.
  • Модель проста в использовании и упрощает условия для совместной работы.
  • Ее можно применять на всем пути вверх и вниз процесса принятия инвестиционных решений. От стратегических инвестиций вплоть до отдельных функций в системе.
  • Она быстра и все незавершенные работы могут быть проанализированы менее чем за час.

 

Недостатки

  • Она предполагает положительные намерения в бизнес-стратегии. Она не включает в себя «помехи» поведения корпораций.

--

Усилиями членов IIBA и экспертами сообщества Agile был разработан черновик The Agile Extension of the BABOK, описывающий роль бизнес-аналитика или владельца продукта, а также применяемые техники, в процессе разработки программного обеспечения с использованием методологий, производных от Agile.

 

Со своей стороны мы хотим привлечь пользователей системы управление проектами DEVPROM, участников команд, следующих принципам Agile, к активному обсуждению этих практик, их использованию и адаптации под встречающиеся задачи и условия.

 

Основной целью бизнес-анализа является понимание потребностей заказчика, пользователей программных продуктов, правильное и своевременное преобразование их в виде программного приложения, сервиса или продукта. Мы хотим познакомить пользователей DEVPROM с современными техниками в стиле Agile, которые они могут использовать для создания своих программных продуктов.

Еще интересные статьи на эту тему: